A tirania dos (supostos) especialistas

Você acredita mesmo que os controles draconianos recomendados por alguns (mas não todos) médicos especialistas estão salvando muitas vidas do COVID-19? Os fatos relatados pelo matemático Yitzhak Ben Israel, da Universidade de Tel Aviv, não apoiam essas crenças.

O professor Israel descobriu que, não importa o quanto os políticos tenham colocado a população em quarentena, “o coronavírus atingiu o pico e diminuiu exatamente da mesma maneira”. Se o país confiou em políticos que o fecharam (EUA e Reino Unido, por exemplo) ou em ações voluntárias privadas (Suécia), o trabalho do Prof. Israel mostra que “todos os países experimentaram padrões de infecção por coronavírus aparentemente idênticos, com o número de infectados no país chegando ao pico na sexta semana e desaparecendo rapidamente na oitava semana.”

Em resumo, as medidas coercitivas impostas para proteger o público do COVID-19 são tão eficazes quanto espalhar um pó mágico pela cidade para manter monstros afastados.

Por que estamos tão encantados por especialistas e seu pó mágico? Simplesmente, não entendemos a falibilidade inerente aos seres humanos. Especialistas bem-intencionados podem ser tão destrutivos quanto políticos autoritários.

O prêmio Nobel Daniel Kahneman é um economista comportamental e psicólogo. Em seu livro Thinking, Fast and Slow, ele escreve: “Todas as questões políticas envolvem suposições sobre a natureza humana, em particular sobre as escolhas que as pessoas podem fazer e as consequências de suas escolhas para si e para a sociedade”. Suposições equivocadas ou não examinadas comprometem a tomada de decisão.

Especialistas possuem vieses cognitivos

Em Thinking, Fast and Slow, Kahneman cataloga os muitos preconceitos cognitivos que prejudicam os seres humanos. Kahneman e seu falecido parceiro de pesquisa Amos Tversky “documentaram erros sistemáticos no pensamento de pessoas normais, e [eles] atribuíram esses erros ao design do mecanismo da cognição, e não ao compromentimento do pensamento pela emoção”. Em resumo, “erros graves e sistemáticos” na cognição nos impedem de ser os pensadores racionais que gostaríamos de ser.

Relatando o trabalho do psicólogo Paul Slovic, Kahneman escreve: “[Slovic] provavelmente sabe mais sobre as peculiaridades da avaliação de risco dos seres humanos do que qualquer outra pessoa”.

Slovic descobriu que “uma heurística afetiva” leva as pessoas a “deixar que seus gostos e aversões determinem suas crenças sobre o mundo”. Se você é tendencioso em direção a uma forte ação governamental para combater o coronavírus, acredita que “os benefícios são substanciais e seus custos mais gerenciáveis que os custos de alternativas”, como confiar mais em ajustes voluntários das empresas e do público.

Kahneman escreve: “A heurística afetiva é uma instância de substituição, na qual a resposta a uma pergunta fácil (como me sinto sobre isso?) serve como resposta a uma pergunta muito mais difícil (o que eu penso sobre isso?)”.

A cobertura da mídia sobre o impacto do coronavírus é “tendenciosa em favor da novidade e da pungência”. A reação emocional resultante molda nossas estimativas de risco; muitos temem as consequências se ações draconianas não forem impostas pelo governo.

Se você está pensando que é por isso que precisamos confiar essas decisões a especialistas, você está errado: especialistas têm os mesmos preconceitos cognitivos que o resto de nós.

Por causa do viés de especialistas, Slovic “resiste fortemente à visão de que os especialistas devem governar” e nos dissuade de acreditar que “suas opiniões devem ser aceitas sem questionar quando conflitam com as opiniões e desejos de outros cidadãos”.

Kahneman é claro sobre as implicações do trabalho de Slovic. Os formuladores de políticas públicas e especialistas geralmente têm valores conflitantes. O público distingue entre tipos de mortes, como um homem de 90 anos com problemas cardíacos e uma mãe de 30 anos com boa saúde. As nuances são perdidas nas estatísticas agregadas.

Kahneman conclui: “Slovic argumenta com base nessas observações que o público tem uma concepção mais relevante dos riscos do que os especialistas”.

O risco não é objetivo. Kahneman escreve: “Em seu desejo de retirar o controle exclusivo da política de riscos de especialistas, Slovic desafiou a base dos conhecimentos deles. Kahneman cita Slovic:

O “risco” não existe “no mundo real”, independente de nossa mente e cultura, esperando para ser medido. Os seres humanos inventaram o conceito de “risco” para ajudá-los a entender e lidar com os perigos e incertezas da vida. Embora esses perigos sejam reais, não existe “risco real” ou “risco objetivo”.

Nossa avaliação de risco “pode ter sido guiada pela preferência por um resultado ou outro”. “Definir risco é, portanto, um exercício de poder”, explica Slovik.

Em outras palavras, não importa quão sinceros sejam os especialistas, sua preferência por ações decisivas por parte do governo distorcerá sua concepção de risco e guiará suas recomendações políticas.

Não se deixe enganar pela aparência de confiança por parte dos especialistas. A confiança deles não é motivo para confiar neles. Kahneman adverte: “Profissionais confiantes demais acreditam sinceramente que têm experiência, atuam como especialistas e se parecem com especialistas. Você terá que se esforçar para se lembrar de que eles podem estar sob o domínio de uma ilusão.

O arrogante não consegue resolver problemas

“Nossa ignorância é preocupante e ilimitada”, observou o filósofo Karl Popper.

O mundo está cheio de problemas desafiadores, como o coronavírus, e os indivíduos possuem ignorância ilimitada. Não é de surpreender que Popper acreditasse que: “Não há fontes definitivas de conhecimento”. Só podemos “esperar detectar e eliminar erros”. Detectamos e eliminamos o erro, permitindo críticas às teorias de outras pessoas e à nossa.

Popper nos forneceu o que poderia ser um credo para indivíduos humildes dispostos a admitir os limites do conhecimento individual:

Com cada passo adiante, com cada problema que resolvemos, não apenas descobrimos problemas novos e não resolvidos, mas também descobrimos que, onde acreditávamos estar em terreno firme e seguro, todas as coisas são, na verdade, inseguras e em um estado de fluxo.

O arrogante não pode resolver problemas porque é cego a seus limites. Os tomadores de decisão, consumidos pela arrogância, ignorando seu entendimento limitado, não recorrem ao conhecimento de terceiros.

Na verdade, cada um de nós sabe muito pouco. Como indivíduos, somos tomadores de decisão falíveis. Não sabemos onde as soluções surgirão, ou como o economista William Easterly nos instrui em seu livro A tirania dos especialistas, “qual será a solução” ou “quem terá a solução”.

Diversidade cognitiva

Em seu livro A sabedoria das multidões, James Surowiecki explica “não há evidências reais de que alguém possa se tornar especialista em algo tão amplo quanto “tomada de decisão” ou “políticas públicas”.

Entre os cientistas que enfrentam uma “enxurrada de informações” todos os dias, Surowiecki ressalta, “a reverência ao conhecido tende a ser acompanhada de um desdém pelo que não é tão conhecido”.

Surowiecki não está argumentando “que a reputação deve ser irrelevante”, mas a reputação “não deve se tornar a base de uma hierarquia científica”. Em vez disso, um “compromisso resoluto com a meritocracia” alimenta a descoberta. Na crise atual, onde as vozes dissidentes estão sendo excluídas, é difícil ver como o compromisso com a meritocracia está sendo mantido.

Surowiecki aponta para a “diversidade cognitiva” como uma chave para formar equipes que são mais do que a soma de seus membros. Surowiecki tem conclusões contra-intuitivas para aqueles que acreditam na tomada de decisões por especialistas de elite:

Se você pode reunir um grupo diversificado de pessoas que possuem diferentes graus de conhecimento e discernimento, é melhor confiar-lhe as principais decisões, em vez de deixá-las nas mãos de uma ou duas pessoas, por mais inteligentes que sejam essas pessoas.

Surowiecki alerta para o pensamento de grupo que ocorre quando em grupos, enfatizamos o “consenso sobre a dissidência”.

Examinando a tomada de decisões na NASA durante a catástrofe do ônibus espacial Columbia, Surowiecki encontrou uma lição abjeta: “Em vez de tornar as pessoas mais sábias, estar em um grupo pode realmente torná-las mais burras”.

Naquela crise, “os membros da equipe foram solicitados em muitas ocasiões diferentes a coletar as informações necessárias para fazer uma estimativa razoável da segurança do ônibus espacial”.

Havia evidências das possíveis consequências do impacto de destroços no ônibus espacial Columbia.

No entanto, durante a reunião do grupo depois que os destroços atingiram o Columbia, houve ” ausência total de debates e opiniões das minorias”.

A equipe poderia ter feito “escolhas diferentes que poderiam melhorar drasticamente as chances de a tripulação sobreviver”, mas “nunca chegou perto de tomar a decisão certa sobre o que fazer em relação ao Columbia”.

Por quê? “Primeiro, a equipe começou não com a mente aberta, mas com a suposição de que a questão de saber se um golpe de espuma poderia danificar seriamente o ônibus espacial já havia sido respondida.” Surowiecki explica:

Em vez de começar com as evidências e trabalhar para chegar a uma conclusão, os membros da equipe trabalharam na direção oposta. Mais notoriamente, seu ceticismo quanto à possibilidade de algo estar realmente errado os fez dispensar a necessidade de reunir mais informações.

Hoje, durante a crise do coronavírus, os tomadores de decisão começaram com a conclusão de que as consequências humanas para a economia são menos críticas do que seus métodos escolhidos para conter o vírus.

No caso do Columbia, a “convicção de que nada estava errado limitou a discussão e os fez desconsiderar as evidências em contrário”. Todos nós, incluindo especialistas, estamos sujeitos a viés de confirmação, “o que faz com que os tomadores de decisão busquem inconscientemente aquelas informações que confirmam suas intuições subjacentes”.

Nas equipes de elaboração de políticas públicas, Surowiecki escreve, “as evidências sugerem que a ordem na qual as pessoas falam possui um profundo efeito no curso de uma discussão”. Ele acrescenta: “Os comentários anteriores são mais influentes e tendem a fornecer uma estrutura na qual a discussão ocorre. Como em uma cascata de informações, quando essa estrutura está em vigor, é difícil para um dissidente decompô-la. ”

Dr. Anthony Fauci, Dr. Deborah Birx e outros que recomendam políticas públicas são seres humanos falíveis. Como nós, esses especialistas não conseguem ver facilmente o que não sabem. Kahneman e Slovic nos diriam que estão sujeitos aos mesmos preconceitos cognitivos que outros seres humanos. Eles e outros membros de sua equipe não estão isentos de fragilidades humanas, como o desejo de poder. Eles tendem a ser superconfiantes. Sua experiência é provavelmente “espetacularmente limitada”.

Surowiecki nos pede que consideremos por que “nos apegamos tão fortemente” à crença falsa “de que o especialista certo nos salvará”. Por que acreditamos que os especialistas certos irão de alguma forma se antecipar e demonstrar seus conhecimentos superiores? Surowiecki nos aponta uma série de estudos daqueles que consideraram que os julgamentos de “especialistas” não são consistentes com os julgamentos de outros especialistas na área e nem consistentes internamente”.

Olhando apenas em uma direção, o pensamento de grupo é o resultado. Surowiecki adverte que o pensamento de grupo “não funciona tanto censurando a dissidência quanto fazendo com que a dissidência pareça improvável”.

Existe uma alternativa a políticos e especialistas decidirem quando reabrir o país. As decisões tomadas no mercado, por empresas e indivíduos, são naturalmente cognitivamente diversas. Munidos de informações sem censura, e livres para utilizar seu conhecimento e sabedoria, elas tomarão melhores decisões do que especialistas e políticos.

Artigo original aqui.

Traduzido por Luis Felipe